Tagi

Z powodu podejrzeń, że vioxx zwiększa ryzyko wystąpienia ataku serca bądź wylewu, Merck zdecydował się wycofać swój lek przeciwbólowy z rynku. Ale w samych Stanach Zjednoczonych wypisano już na niego ponad 100 milionów recept. Szacuje się, że vioxx mógł wywołać zawał serca bądź wylew nawet u 25 000 pacjentów. Dlaczego więc tylu lekarzy nadal przepisywało ten lek?

Zdaniem autorów odpowiedzią na to pytanie jest zjawisko „ograniczonej świadomości” – kiedy poznawcze klapki na oczach uniemożliwiają człowiekowi dostrzeżenie bardzo istotnych, łatwo dostępnych i łatwo przyswajalnych informacji. Podejmując ważne decyzje, nie szuka on tych informacji, nie wykorzystuje ich i nie dzieli się nimi. Lekarze, którzy przepisywali vioxx, najczęściej spotykali się z pozytywną opinią pacjentów na temat tego leku. Dlatego też mimo posiadania dostępu do informacji na temat ewentualnego ryzyka związanego z jego zażywaniem mogli nie zdawać sobie sprawy z tego, jaki faktycznie miało ono rozmiar.

Przedsiębiorstwa stosują różnorodne metody usprawnienia współpracy między różnymi częściami organizacji – międzydziałowe systemy motywacyjne, restrukturyzację, szkolenia w zakresie pracy zespołowej itp. Czasami udaje się osiągnąć pożądany efekt, najczęściej jednak metody te nie zapewniają ani całkowitej likwidacji organizacyjnych silosów, ani znaczącej poprawy współpracy.

Dlaczego? Ponieważ wysiłki większości firm koncentrują się z reguły na usunięciu symptomów, a nie na pierwotnej przyczynie braku kooperacji, jaką jest konflikt. Rzecz w tym, że dopóki między zespołami trwa spór, dopóty nie może być mowy o jakiejkolwiek współpracy. Autorzy artykułu prezentują sześć strategii efektywnego zarządzania konfliktami.

Pierwsze trzy strategie dotyczą rozstrzygania konfliktów w miejscu ich powstawania, trzy następne stosuje się w sytuacji odwołania się stron sporu do wyższej instancji (przełożonego lub menedżera wyższego szczebla). Wszystkie razem tworzą podstawę efektywnego zarządzania konfliktem – ramowy schemat postępowania, który pozwala włączyć rozstrzyganie sporów do procesu podejmowania bieżących decyzji, a tym samym usunąć bariery hamujące poziomą współpracę w skali całego przedsiębiorstwa.

To, że dobrze opowiedziana historia ma moc inspirowania ludzi, wiadomo od tysięcy lat. Autor pracuje w branży, która zajmuje się tworzeniem fascynujących historii. Stał na czele Sony Pictures, PolyGram i Columbia Pictures i wyprodukował między innymi takie filmy, jak Rain Man, Batman czy Kolor purpury. W tym artykule przedstawia sposób skutecznego wykorzystania siły tkwiącej w porywającej opowieści.

Jeśli historia ma porwać słuchaczy, mówi Peter Guber, to musi ją cechować autentyczność i prawdziwość wynikająca z: uczciwości opowiadającego względem siebie – musi ona przekazywać jego najgłębsze wartości; uczciwości względem publiczności – opartej na obietnicy, że opowieść okaże się warta czasu, który słuchacze poświęcają mówcy, do czego niezbędna jest świadomość ich potrzeb i zgoda na aktywne uczestniczenie w opowieści; uczciwości względem chwili – dostosowania historii do kontekstu sytuacji, w której jest opowiadana, i elastyczności pozwalającej na improwizację; oraz uczciwości względem misj i – ukazania pasji, z jaką mówca podchodzi do przedsięwzięcia, które ilustruje opowiadana historia. Dzięki tej pasji pozyskuje on poparcie odbiorców dla swoich planów.

Oprócz udzielenia praktycznych wskazówek autor podaje liczne przykłady efektywnego wykorzystania mocy opowiadania. Zaczerpnął je ze świata biznesu i nie tylko. Być może najbardziej przekonująca dla czytelników okaże się barwna anegdota o tym, jak sam Guber wykorzystał moc zaimprowizowanej opowieści, dzięki której, stojąc na pokładzie statku w porcie w Hawanie, przekonał Fidela Castro, aby ten wyraził zgodę na realizację projektu filmowego.

Według tradycyjnego rozumowania decyzja to pojedyncze wydarzenie – podejmujemy ją i idziemy dalej. Jednak Noel M. Tichy z Ross School of Business na University of Michigan i Warren G. Bennis z Marshall School of Business na University of North Carolina odkryli, że właściwa decyzja nie jest kwestią chwili, ale wynikiem długotrwałego procesu. Na podstawie badań dotyczących złożonego zjawiska osądu i wyboru autorzy doszli do wniosku, że najważniejsze decyzje podejmowane są w jednym z trzech obszarów: spraw personalnych, strategii i sytuacji kryzysowych. Najważniejsze znaczenie ma zrozumienie sensu decyzji przywódczej. Wybory dokonane przez lidera stanowią o sukcesie lub niepowodzeniu organizacji i mogą wpłynąć na jego karierę.

Pierwsza faza procesu podejmowania decyzji to faza przygotowań, która polega na określeniu i sformułowaniu problemu, który wymaga osądu, oraz pozyskaniu i zmobilizowaniu najważniejszych interesariuszy. Druga faza to sama decyzja. Trzecia to z kolei wcielenie decyzji w życie oraz jednoczesny proces nauki i dostosowań.

Wybitni przywódcy wykorzystują „fabułę” – opowieść o tożsamości firmy, kierunku, w jakim zmierza, i wyznawanych przez nią wartościach. Jest ona podstawą działania w całym procesie decyzyjnym. Na przykład szef Boeinga, Jim McNerney, w procesie podejmowania decyzji, które pozwoliły firmie odzyskać dobrą kondycję po serii kryzysów etycznych, skoncentrował się na fabule Boeinga jako światowej klasy konkurenta i przywódcy w dziedzinie etyki. Dobrzy liderzy wykorzystują także istnienie „pętli powtórzeń” w całym procesie, które pozwalają jeszcze raz rozważyć parametry decyzji, nazwać problem i ponowne zdefiniować cel w sposób możliwy do przyjęcia dla większej liczby osób. A.G. Lafley, szef Procter & Gamble, i Brad Anderson, szef Best Buy, wykorzystywali pętle powtórzeń odpowiednio w fazie przygotowań i wykonania – dzięki temu nie tylko uzyskali większe poparcie dla podjętej decyzji, ale także większą pewność uzyskania pożądanych wyników.

Świeżo zatrudnieni menedżerowie często ponoszą porażkę w nowym miejscu pracy, ponieważ nie umieją dostosować się do innej kultury organizacyjnej. Oto jak można pomóc im uniknąć typowych błędów.

Gdy kierownictwo albo firma popełni błąd poważny w skutkach dla otoczenia, prezes organizacji staje zwykle przed trudną decyzją: publicznie przyznać się do winy i przeprosić za uchybienie czy pominąć je milczeniem. Publiczne przeprosiny to ryzykowny krok. Odmowa publicznych przeprosin za wyrządzoną szkodę może okazać się skuteczną taktyką, ale bywa też posunięciem samobójczym. Z kolei gotowość do przeprosin może być postrzegana jako przejaw odwagi i silnego charakteru albo jako przejaw słabości. Szczera skrucha wyrażona publicznie w sposób przemyślany, rozwiewający wszelkie wątpliwości, jest w stanie zmienić wrogie nastawienie otoczenia w triumf tak osobisty, jak i instytucjonalny. Jednak przeprosiny niepełne, spóźnione albo w sposób oczywisty kunktatorskie mogą z czasem doprowadzić do kompletnej ruiny reputacji lidera i jego firmy.

Według Barbary Kellerman, stawka w tej grze jest zbyt wysoka, aby liderzy pozwalali sobie na zbyt częste lub zbyt niefrasobliwe posługiwanie się instrumentem publicznych przeprosin. Dlatego instrument ten należy stosować wówczas, gdy sytuacja spełnia co najmniej jedno z następujących kryteriów: * kiedy przeprosiny mają na względzie jakiś istotny cel, służą ważnej sprawie; * kiedy błąd albo uchybienie powoduje poważne następstwa; * kiedy uważa się za właściwe, aby w konkretnej sytuacji lider (prezes, członek kierownictwa) wziął na siebie odpowiedzialność za błąd; * kiedy lider jest jedyną osobą, której przeprosiny zostaną uznane za wiarygodne; * kiedy straty będące konsekwencją publicznie wyrażonej skruchy w jakiejkolwiek formie są mniejsze niż straty spowodowane przemilczeniem błędu. Autorka formułuje wnioski na podstawie danych ilościowych oraz licznych przykładów z różnych sfer życia, opierając się na wnikliwych analizach powszechnie znanych przeprosin, zarówno tych niewłaściwych, jak i wyjątkowo udanych, by nie powiedzieć – wzorcowych.

Wśród wszystkich możliwych prób i wyzwań, przed jakimi staje przywódca, nic chyba nie jest tak bolesne i trudne jak zebranie sił po przegranej. W rzeczywistości niewielu przywódcom się to udaje. Prowadzone w ciągu 22 lat rozliczne wywiady i badania w obszarze przywództwa, praca doradcza dla firm oraz bolesne osobiste niepowodzenia przekonały autorów artykułu, że przywódcy mogą zwycięsko wyjść z trudnych sytuacji życiowych (a nawet tragedii), pod warunkiem że uczynią z tego swój cel i świadomie będą dążyć do jego osiągnięcia. Wielcy liderzy świata biznesu mają coś z mitycznych herosów i mogą nauczyć się przezwyciężania przeciwności losu, myśląc i działając jak oni.

Na początek muszą zdecydować, czy pragną dalej walczyć czy wolą się wycofać i opracować strategię walki. Kiedy podejmą już tę kluczową decyzję, muszą pozyskać sprzymierzeńców. Następny krok polega na odzyskaniu statusu herosa poprzez udowodnienie sobie i innym siły własnego charakteru, ambicji i determinacji potrzebnych do ponownego odnalezienia misji godnej herosa.

Przykładem takiego działania jest Bernie Marcus. Po tym jak został zwolniony ze stanowiska dyrektora naczelnego z sieci marketów budowlanych Handy Dan Home Improvement przez jej właściciela Sandiego Sigoloffa pod fałszywymi zarzutami, postanowił pomimo frustracji, że nie będzie szukał rewanżu na drodze sądowej. Wykorzystując sieć pieczołowicie pielęgnowanych kontaktów ze znajomymi, Marcus był w stanie pozyskać fundusze na uruchomienie nowego przedsięwzięcia. Udowodnił siłę charakteru i odzyskał status herosa, tworząc Home Depot. Jego misją była przedsiębiorczość.

Jamie Dimon z Bank One, Mickey Drexler z J. Crew, Jimmy Carter, Martha Stewart i Michael Milken udowodnili, że tryumfalny powrót na szczyt kariery zawodowej jest możliwy w każdej branży i w każdym zawodzie. Niezależnie od przyczyn porażki warto przedstawić opinii publicznej własną wersję zdarzeń. W przeciwnym razie przywódca staje przed groźbą wieloletniego bezrobocia. Jeśli nie możesz odeprzeć zarzutów, ponieważ fakty świadczą o twojej winie, wówczas powinieneś okazać prawdziwą skruchę. Opinia publiczna ma często niezwykłą wyrozumiałość i wielkie współczucie dla tych, którzy szczerze żałują swoich błędów.

Większość ludzi zgadza się z poglądem, że nawiązywanie kontaktów – czyli budowanie sieci osobistych relacji w celu zapewnienia sobie wsparcia, informacji zwrotnych w postaci zewnętrznej, obiektywnej oceny własnego postępowania, rozeznania biznesowego, dostępu do zasobów i informacji – powinno być jednym z podstawowych zajęć menedżera aspirującego do roli lidera. W istocie wymaga się tego nawet od tych menedżerów, których ambicją jest po prostu sumienne wykonywanie bieżących zadań. Dla części menedżerów nawiązywanie kontaktów jest wzbudzającą niesmak koniecznością. Jednak nawet ludzie, którzy rozumieją, że nawiązywanie kontaktów jest uprawnionym i niezbędnym aspektem ich pracy, mogą czuć się zniechęceni tym, co w krótkim okresie otrzymują w zamian. Dzieje się tak wtedy, gdy nawiązywanie kontaktów jest pojmowane zbyt wąsko.

Na podstawie wnikliwych obserwacji trzydziestu początkujących liderów autorzy artykułu omawiają w zarysie trzy typy nawiązywanych relacji. Kontakty operacyjne nawiązywane są z myślą o tym, by sprawniej wykonywać wyznaczone zadania służbowe. Powiązań o charakterze osobistym menedżer szuka poza firmą. Poszukuje „pokrewnych dusz”, od których może się czegoś nauczyć i które mogą mu pomóc w znalezieniu nowych możliwości własnego rozwoju zawodowego. Nawiązywanie relacji o znaczeniu strategicznym jest podporządkowane osiąganiu celów biznesowych – menedżer buduje sieć pod kątem odkrywania i wykorzystywania nowych szans rozwoju firmy.

Wiele firm dostrzega znaczenie sieci kontaktów i wspomaga ich tworzenie za pomocą specjalnych programów szkoleniowych. Jednak zdecydowana większość tych programów uczy nawiązywania jedynie kontaktów operacyjnych. Z kolei stowarzyszenia branżowe dają menedżerom formalne możliwości nawiązywania kontaktów osobistych. Takie wsparcie niesie jednak ze sobą pewien negatywny skutek – menedżerowie zdobywają przekonanie, że wiedzą, jak nawiązywać kontakty i że opanowali tę sztukę w wystarczającym stopniu. W jednej z ramek autorzy mówią o tym, jak sugerowane w artykule rozwiązania wpłynęły na faktycznie opracowane przez firmy programy rozwijania zdolności przywódczych.

Menedżerowie mają do dyspozycji wiele narzędzi wspierających współpracę całego zespołu na rzecz realizacji nowych celów firmy. Umiejętność oceny, które narzędzia okażą się w danej sytuacji skuteczne, jest jedną z najrzadziej spotykanych zdolności menedżerskich.

Narzędzia wspierania współpracy można ująć w cztery podstawowe kategorie: narzędzia z obszaru władzy, z obszaru zarządzania, z obszaru przywództwa i z obszaru kultury. Autorzy artykułu przekonują, że wybór właściwego narzędzia wymaga od menedżera oceny panującego w firmie stopnia zgodności poglądów pracowników w dwóch istotnych kwestiach: oczekiwań i sposobów ich realizacji. Autorzy przedstawiają macierz, która ilustruje różne warianty tego porozumienia, zależnie od okoliczności. Na przykład pracownicy reprezentowani przez lewy dolny kwadrant nie zgadzają się ani pod względem oczekiwań, ani sposobów ich realizacji. Tymczasem pracownicy reprezentowani przez prawy górny kwadrant macierzy osiągnęli pełną jednomyślność w obu kwestiach. Scenariusze ilustrowane przez poszczególne kwadranty wymagają zastosowania odmiennych narzędzi. Kiedy pracownicy firmy nie mogą porozumieć się w żadnym istotnym wymiarze, skłonienie ich do współpracy jest możliwe tylko przy zastosowaniu narzędzi z obszaru władzy, czyli odgórnych rozporządzeń, presji, przymusu i gróźb. W przypadku pracowników, którzy są zgodni w kwestii celów, ale nie w kwestii sposobów ich realizacji, jak to miało miejsce w Microsofcie w 1995 roku, skuteczne mogą okazać się narzędzia z obszaru przywództwa, na przykład odpowiednie sformułowanie wizji firmy.

Niektórzy przywódcy mają intuicyjne wyczucie, jakich narzędzi użyć w danym momencie. Pozostałym z pewnością pomoże proponowany w artykule model postępowania.

Co odróżnia firmę, która cieszy się głęboko oddanymi i zaangażowanymi pracownikami, od takiej, która ich nie ma? Nie jest to określony schemat wynagrodzeń czy sposób zarządzania talentami. Jest to natomiast umiejętność komunikowania obecnym i przyszłym pracownikom, co czyni firmę wyjątkową. Firmy posiadające wysoce zaangażowanych pracowników wyrażają swoje wartości i walory poprzez „charakterystyczne doświadczenie” (signature experience) – widoczne, wyróżniające elementy środowiska pracy, które są źródłem istotnych informacji na temat tego, jakich umiejętności, jakiej wytrzymałości i jakiego zaangażowania będą potrzebować pracownicy, żeby odnieść sukces w tej firmie.

Na przykład Whole Foods Market za pomocą opartego na pracy zespołowej procesu rekrutacji i procesu orientacyjnego informuje nowych pracowników o tym, jak ważna jest dla firmy współpraca i decentralizacja. Pracownicy JetBlue obsługują system rezerwacji lotów z własnych domów, co jest charakterystycznym doświadczeniem, które zwiększa ich zadowolenie i produktywność.

Firmy, którym uda się określić swoje „charakterystyczne doświadczenia” i je jasno wyróżnić i zaakcentować, zdają sobie sprawę z tego, że nie każdy pracownik chce tego samego. Tylko te firmy, które rozumieją, że ludzie pragną się realizować w różnych miejscach pracy i że nie każdy pracownik marzy o tym samym, potrafią z powodzeniem wykreować „charakterystyczne doświadczenia” i zakomunikować je. Istotnie, preferencje pracowników są ważnym, chociaż często zaniedbywanym, elementem walki o utalentowanych pracowników. Firmy, które skompletowały swoje zespoły z produktywnych i oddanych pracowników, w odpowiedzi na ich preferencje kierują się w swoich działaniach pewnymi ogólnymi zasadami.