Tagi

Wysoka zgodność interpersonalna (spójność samooceny poszczególnych członków zespołu z oceną ich współpracowników) poprawia wyniki zróżnicowanych zespołów. Aby ten cel osiągnąć, warto zastosować ocenę 360 stopni.

Wzrost oczekiwanej długości życia na Zachodzie i fakt, że firmy nie są już w stanie gwarantować pracownikom bezpiecznego zatrudnienia aż do emerytury, oznacza, że wielu ludzi biznesu czekają w wieku średnim liczne zmiany: rozpoczęcie drugiego życia i drugiej kariery. Na początek powinni uwolnić się od dwóch wszechobecnych i przeciwstawnych mitów.

Pierwszy z nich przedstawia wiek średni jako początek końca. Rodzą się wtedy problemy – coraz częściej martwimy się o zdrowie i swoją sytuacją finansową – lecz 65. rok życia nie oznacza ani utraty sił witalnych, ani końca możliwości. W rzeczywistości jest to czas, gdy większość osób na stanowiskach zarządzających osiągnęła wolność płynącą z pogłębionej wiedzy o samych sobie i może korzystać z niespotykanych wcześniej możliwości rozwoju wewnętrznego.

Jednak transformacja w wieku średnim musi mieć realistyczne podstawy. Nie może nią kierować drugi mit, który przedstawia wiek średni jako czas magicznej przemiany. Wbrew temu, co twierdzą liczne poradniki i charyzmatyczni prelegenci, takie cudowne przemiany się nie zdarzają. Na przykład pięćdziesięciolatka z niepełnym wykształceniem muzycznym nie zostanie nagle wziętą pianistką koncertową. Aby transformacja się powiodła, trzeba być otwartym na możliwości, do których przygotowało nas doświadczenie życiowe i zawodowe,
a przy tym mieć realistyczne oczekiwania dotyczące własnych osiągnięć.

Organizacje powinny wspierać pracowników w tym trudnym okresie, nie tylko organizując okazjonalne warsztaty, ale i zapewniając im stałą pomoc trenerów i pokazując możliwości rozwoju zawodowego i osobistego.

Jak to się dzieje, że niektóre firmy rozwijają kolejne pokolenia wybitnych menedżerów? Otóż zamiast pracować nad rozwojem zdolności jednostek, firmy te koncentrują się na budowaniu potencjału przywódczego w ogóle. Autorzy – współzałożyciele RBL Group, firmy świadczącej usługi doradcze z zakresu rozwoju przywództwa – nazywają to „marką przywództwa” (leadership brand).

Firmy o silnej marce przywództwa, doskonaląc swoich liderów, obierają strategię działania „z zewnątrz do środka”. Najpierw opracowują jasną deklarację pożądanego wizerunku wśród klientów, a następnie na tej podstawie określają cechy przywódcze niezbędne, aby go zbudować. Oddział Toyoty, zajmujący się produkcją Lexusa, w myśl sloganu: „Dążenie do doskonałości” wymaga od swoich liderów biegłości w zarządzaniu jakością. Strategia „z zewnątrz do środka” pomaga firmom budować wizerunek dobrze zarządzanych organizacji, których liderzy dotrzymują obietnic składanych klientom, a tym samym zyskują ich niesłabnące zaufanie.

Po zbadaniu 150 firm o dużym potencjale przywódczym autorzy odkryli, że wszystkie przestrzegają pięciu zasad. Po pierwsze, ich menedżerowie muszą opanować podstawy przywództwa, takie jak formułowanie strategii czy rozwój talentów. Po drugie, muszą liczyć się z wysokimi oczekiwaniami, jakie mają wobec organizacji jej zewnętrzni klienci, i starać się im sprostać. Po trzecie, do oceny liderów firmy włączają klientów. Po czwarte, muszą inwestować w programy rozwoju przywództwa, w które klienci będą bezpośrednio zaangażowani, a które pomogą menedżerom rozwinąć niezbędne umiejętności. I wreszcie po piąte, firmy powinny obserwować, jak postępuje budowanie „długiej ławki” rezerwowych menedżerów. Skutkiem tych działań jest trwałe zarządzanie, którego nie osłabią nawet zmiany personalne na wysokich stanowiskach.

Menedżerowie, którzy starają się wyleczyć swoje firmy z organizacyjnych schorzeń, najczęściej bazują na przestarzałej wiedzy wyniesionej ze studiów, utrwalonej, ale nigdy nie zweryfikowanej tradycji, prawidłowościach zaobserwowanych w trakcie praktyki zawodowej czy metodach, które akurat udało im się dobrze opanować, albo na informacjach marketingowych płynących od dostawców usług dla biznesu. Tymczasem mogliby nauczyć się kilku rzeczy od lekarzy praktykujących medycynę opartą na dowodach. W ostatnim dziesięcioleciu to podejście de facto zawojowało świat lekarski. Coraz większa liczba lekarzy rezygnuje z polegania na standardowych i niedoskonałych zasobach wiedzy na rzecz wyszukiwania, rozpowszechniania i stosowania wyników badań – prawidłowych pod względem metodologicznym i istotnych pod względem klinicznym. Czas, by menedżerowie zrobili to samo. Zarządzania, tak jak leczenia ludzi, można się nauczyć tylko dzięki praktyce i doświadczeniu. Niemniej menedżerowie (tak jak lekarze) mogą poprawić wyniki swojej pracy, gdy będą niestrudzenie poszukiwać nowych informacji i odkrywczych idei – zarówno we własnej firmie, jak i poza nią – by stale uaktualniać swoje założenia, umiejętności i wiedzę.

Osoba cierpiąca na zaburzenie psychiczne określane jako zespół Munchausena per procura wymyśla lub wywołuje chorobę u swojego podopiecznego, aby następnie przyjść ofierze z pomocą i otrzymać za to pochwałę. Podobna patologia zdarza się również w miejscu pracy, kiedy pracownicy tworzą fikcyjne problemy organizacyjne wyłącznie po to, aby je rozwiązać i otrzymać wyrazy uznania. Przedstawiamy pytania, które ułatwią menedżerom rozpoznanie tego zjawiska.

Firma, której wyraźną ambicją jest odniesienie sukcesu w twardej rzeczywistości biznesowej lat dziewięćdziesiątych, musi najpierw znaleźć rozwiązanie podstawowego dylematu: sukces na rynku w coraz większym stopniu zależy od zdolności pozyskiwania nowej wiedzy, a tymczasem większość pracowników nie wie, jak się uczyć. Co więcej, te osoby w firmie, które powszechnie uznaje się za najbardziej podatne na wiedzę, wcale nie są chętnymi uczniami. Mam tu na myśli świetnie wykształconych, głęboko zaangażowanych w pracę profesjonalistów piastujących kluczowe stanowiska w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

Większość firm nie tylko napotyka ogromne trudności w rozwiązaniu tego „dylematu niechęci do ciągłej nauki” (learning dilemma), ale nawet nie zdaje sobie sprawy, że taki problem istnieje. Przyczyna tkwi w błędnym rozumieniu tego, czym jest proces uczenia się i jak go stymulować. W konsekwencji firmy aspirujące do miana organizacji uczącej się popełniają zazwyczaj dwa błędy. Większość ludzi zbyt wąsko definiuje proces uczenia się, uznając go za zwykłą umiejętność „rozwiązywania problemów”. Z tego powodu ich uwaga skoncentrowana jest na identyfikowaniu i naprawianiu błędów w otoczeniu. Rozwiązywanie problemów jest ważne. Jednak jeśli nauka jest dla firmy wartością nadrzędną, to zarówno menedżerowie, jak i pracownicy muszą również umieć spojrzeć w głąb siebie. Muszą krytycznie oceniać własny sposób działania, identyfikować zachowania, które często nieumyślnie generują problemy, i modyfikować swoje postępowanie. W szczególności zaś osoby te powinny zrozumieć, że już samo ich podejście do definiowania i rozwiązywania problemów może stanowić źródło trudności.

Kiedy jako przywódcy osiągamy szczyt swoich możliwości, nie naśladujemy innych. Korzystamy raczej z własnych wartości i zdolności. Wchodzimy w to, co autor Robert Quinn nazywa fundamentalnym stanem przywództwa. Jest to nastawienie, jakie na ogół przyjmujemy wówczas, kiedy stajemy wobec poważnego wyzwania: okazji awansu, ryzyka niepowodzenia zawodowego, poważnej choroby, rozwodu, śmierci kogoś bliskiego albo innego poważnego wstrząsu życiowego. Kryzys stawia nam wymagania, a my stajemy na wysokości zadania.

Nie musimy jednak pogrążać naszej duszy w mroku, żeby osiągnąć ten fundamentalny stan. Możemy doprowadzić do tego przejścia w dowolnej chwili, zadając sobie podane przez autora pytania. Jeżeli możemy uczciwie odpowiedzieć na nie twierdząco, jesteśmy przygotowani do tego, żeby przewodzić w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu.

Oczywiście, nie możemy utrzymywać fundamentalnego stanu przywództwa w nieskończoność. Zmęczenie i opory zewnętrzne wytrącają nas z niego. Jednak za każdym razem, kiedy przechodzimy przez ten stan, powracamy do naszego codziennego „ja” nieco zdolniejsi, a zazwyczaj przyczyniamy się do znacznego zwiększenia efektywności otaczających nas ludzi. Z czasem tworzymy kulturę wysokiej efektywności – a tę można utrzymać.

Z powodu podejrzeń, że vioxx zwiększa ryzyko wystąpienia ataku serca bądź wylewu, Merck zdecydował się wycofać swój lek przeciwbólowy z rynku. Ale w samych Stanach Zjednoczonych wypisano już na niego ponad 100 milionów recept. Szacuje się, że vioxx mógł wywołać zawał serca bądź wylew nawet u 25 000 pacjentów. Dlaczego więc tylu lekarzy nadal przepisywało ten lek?

Zdaniem autorów odpowiedzią na to pytanie jest zjawisko „ograniczonej świadomości” – kiedy poznawcze klapki na oczach uniemożliwiają człowiekowi dostrzeżenie bardzo istotnych, łatwo dostępnych i łatwo przyswajalnych informacji. Podejmując ważne decyzje, nie szuka on tych informacji, nie wykorzystuje ich i nie dzieli się nimi. Lekarze, którzy przepisywali vioxx, najczęściej spotykali się z pozytywną opinią pacjentów na temat tego leku. Dlatego też mimo posiadania dostępu do informacji na temat ewentualnego ryzyka związanego z jego zażywaniem mogli nie zdawać sobie sprawy z tego, jaki faktycznie miało ono rozmiar.

Rośnie liczba zawieranych aliansów – w tempie około 25% rocznie – a wiele firm zawdzięcza im nawet jedną trzecią swoich przychodów i generowanej wartości. Jednak od 60% do 70% sojuszy kończy się niepowodzeniem. Dlaczego tak się dzieje?

Współpraca partnerska oznacza powstanie współzależności pomiędzy firmami, które mogą nadal rywalizować ze sobą na rynku i różnić się znacznie stylem działania oraz kulturą organizacyjną. Z tego powodu wymaga większej uwagi i wrażliwości niż innego rodzaju relacje w biznesie. Autorzy artykułu, czerpiąc ze swojego dwudziestoletniego doświadczenia z pracy z uczestnikami aliansów, sformułowali pięć reguł, które uzupełniają konwencjonalną wiedzę na temat zarządzania transakcjami tego typu: (1) Mniej uwagi poświęcaj biznesplanowi, skup się na tym, jak ma wyglądać wasza współpraca. (2) Opracuj wskaźniki mierzące nie tylko realizację celów, lecz także rozwój samego aliansu. (3) Zamiast starać się wyeliminować różnice, zrób z nich użytek. (4) Wyjdź poza formalne struktury zarządzania aliansem i stwórz atmosferę sprzyjającą współpracy między ludźmi. (5) Poświęcaj tyle samo czasu na zapewnienie pozytywnego nastawienia pracowników we własnej firmie, co na umacnianie relacji z partnerem.

Firmy, które zastosowały te reguły w praktyce, radykalnie zwiększyły szansę na zapewnienie ich aliansom trwałości i powodzenia. Zrozumiały, że konwencjonalna wiedza na temat zarządzania aliansami jest nie tyle błędna, co niepełna. Tych pięć prostych reguł pomaga wypełnić luki.

Każdy menedżer wie, że jego podwładni miewają dobre i złe dni oraz że najczęściej przyczyny takiej, a nie innej efektywności bywają nieznane. Większość szefów wzrusza ramionami i przechodzi nad tym zjawiskiem do porządku dziennego.

Jednak na podstawie ponad 12 tysięcy wpisów w dzienniczkach prowadzonych przez grupę pracowników umysłowych na przestrzeni trzech lat badacze ujawniają potężny wpływ, jaki życie wewnętrzne – spostrzeżenia, emocje i motywacja – ma na szereg aspektów efektywności pracy. Ludzie pracują lepiej, gdy w ciągu dnia doświadczają pozytywnych uczuć, silnej wewnętrznej motywacji (pasji) i gdy dobrze postrzegają swoje działania, sam zespół, liderów i organizację. Autorzy odkryli także, że zachowanie przełożonych ma ogromny wpływ na życie wewnętrzne ich podwładnych.

Co więc stanowi o różnicy między dobrymi a złymi dniami w pracy? Autorzy porównali odpowiednie wpisy uczestników badania i ustalili, że najważniejszym czynnikiem było poczucie możliwości uzyskiwania postępów w pracy. Zaobserwowano także, że zdarzenia o charakterze interpersonalnym szły w parze ze zdarzeniami oznaczającymi postępy w realizacji zadań. Pochwała nieuzasadniona dokonaniami wnosiła niewiele dobrego do życia wewnętrznego pracownika i mogła nawet wywołać cynizm. Ale postępy, które pozostawały niezauważone – a nawet gorzej, którym towarzyszyła krytyka za drobiazgi – mogły wywołać gniew lub smutek. Bez wątpienia najlepiej na życie wewnętrzne pracowników wpływały wiarygodne informacje o tym, że dobrze wykonali swoją pracę i że menedżerowie to odpowiednio doceniają.