Harvard Business Review Polska





Artykuły powiązane z tagiem:
"Zmiana organizacyjna"

    1 2 3 4 5 6 7 8 następna » - znaleziono: (175)
Nazwa:
Przeczytaj streszczenie »

Trudno przecenić znaczenie dobrej komunikacji między zarządem a pracownikami w firmie, szczególnie w okresie wprowadzania zmian. Jednak większość pracowników nie wierzy w informacje, wyjaśnienia i obietnice przekazywane im przez szefów.

Przeczytaj streszczenie »

Firmy chętnie inwestują w rozwijanie inteligencji emocjonalnej swoich kadr. Pracowników posyłają na liczne szkolenia z miękkich umiejętności, a kandydatów do pracy poddają stosownym testom. Z najnowszych badań wynika jednak, że tylko część z tych działań przekłada się na wzrost efektywności zawodowej. Skuteczne są tylko te działania, które rozwijają wybrane kompetencje EQ, istotne dla charakteru pracy.

Nowy system wynagrodzeń: dylematy tworzenia i wprowadzania w życie
Przeczytaj streszczenie »

Firma Helmex-AGD od dwóch lat realizuje program poprawy jakości produkcji i efektywności działania. Jednak jego skuteczność ogranicza obowiązujący w firmie stary system płac. Wysokość wynagrodzenia w większości przypadków nie zależy od zakresu odpowiedzialności pracownika czy znaczenia danego stanowiska w procesie biznesowym firmy, tylko od stażu pracy i od uznania kierowników. Liczba stałych dodatków jest nie do ogarnięcia, nikt już dziś nie pamięta, jaka była ich wcześniejsza rola. Ten stan rzeczy utrudnia zarządzanie bodźcami ekonomicznymi w firmie.

Szefowie Helmex-AGD na czele z prezesem Pawłem Jakubowskim postanowili wprowadzić zmiany w sposobie wynagradzania i motywowania pracowników. Nowy system przewiduje powiązanie wysokości premii z wynikami finansowymi firmy. Projekt przygotowany przez dyrektora działu HR, Annę Boruc, ma współgrać z przyjętym dwa lata temu programem poprawy jakości „Po pierwsze – jakość” oraz uwzględniać zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie.

Jednak propozycja dostosowania systemu wynagrodzeń do nowych realiów wywołuje wiele kontrowersji wśród członków zespołu opracowującego projekt zmian. Różnice zdań dotyczą przede wszystkim zasad ustalania wysokości premii oraz sposobów motywowania pracowników do efektywniejszych działań. Istnieje w dodatku poważna obawa, że nowy system wynagradzania może nie być zaakceptowany przez większość pracowników, w tym także przez związki zawodowe. Tymczasem prezes Jakubowski chce, aby w następnym miesiącu rozpoczęły się prace nad wdrożeniem systemu. Czy to przedsięwzięcie się uda? I jaki system wynagrodzeń powinien zostać wprowadzony w firmie Helmex-AGD?

Trzej specjaliści i praktycy w dziedzinie systemów wynagrodzeń przedstawiają prezesowi firmy swoje rady.

Stara gwardia czy świeża krew: kto ma wdrażać nową strategię?
Przeczytaj streszczenie »

Firma Bud-Machines zajmująca się sprzedażą oraz wynajmem maszyn i urządzeń budowlanych jest pogrążona w chaosie. Wiceprezes ds. sprzedaży odchodzi ze stanowiska, a realizacja strategii wzrostu opartej na sprzedaży zintegrowanych ofert produktowych i usługowych utknęła w martwym punkcie. W efekcie od trzech lat przychody ze sprzedaży oraz wynajmu maszyn utrzymują się na niezmiennym poziomie. A firma traci swoich najważniejszych klientów.

Janusz Kanecki, prezes Bud-Machines, musi wybrać osobę na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży spośród dwóch zupełnie różnych kandydatów. Jednym z nich jest Tomasz Brzozowski, doświadczony dyrektor sprzedaży z Bud-Machines, który osiągał doskonałe wyniki w ramach starej strategii firmy. Drugim – Bartosz Kowalik, bezkompromisowy outsider, który ma doświadczenie w sprzedaży zintegrowanych usług, ale nie zna branży budowlanej. Będąc pod presją zarządu, Kanecki musi zdecydować, który kandydat najlepiej wesprze firmę w procesie zmian.

Nowa strategia sprzedaży produktów oraz usług doradztwa technicznego, jaką obrała firma, jeszcze bardziej utrudnia podjęcie właściwego wyboru. W ramach nowego modelu firma musi zmodyfikować system motywacyjny, program szkoleń i procesy w dziale sprzedaży. Jak dotąd wynagrodzenie sprzedawców uzależnione było od indywidualnych wyników, a tematem szkoleń były cechy produktu i korzyści ekonomiczne, a nie wyzwania biznesowe, z jakimi mierzyli się klienci. W ramach nowej strategii sprzedawcy muszą umieć wypromować i wybrać odpowiednie urządzenia oraz dopasować do potrzeb klientów kompleksową usługę doradczą opracowywaną przez ludzi z nowo powstałego działu usług doradczych.

Którego z kandydatów Janusz Kanecki powinien zatrudnić na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży i co powinien zrobić, żeby ponownie skierować firmę Bud-Machines na ścieżkę wzrostu?

Zwrot w motywowaniu pracowników
Przeczytaj streszczenie »

Tradycyjne systemy motywacyjne przestają być efektywne. Punkt ciężkości w filozofii motywowania pracowników przesuwa się w kierunku aspektów niefinansowych.

Otwarta przestrzeń biurowa czy osobne pokoje?
Przeczytaj streszczenie »

Towarzystwo ubezpieczeniowe „GoodLife” to firma, która przenosząc się do nowej siedziby, chce obniżyć koszty eksploatacji biura, poprawić wydajność pracy i zachęcić ludzi do współdziałania. Jest to jeden ze sposobów na redukcję kosztów operacyjnych i poprawienie konkurencyjności firmy. Problem jednak w tym, że większość pracowników firmy jest przeciwna wprowadzanym zmianom. Swoje stanowisko wyrażają podczas prezentacji projektu zmian organizacji przestrzeni biurowej w nowej siedzibie towarzystwa. Niestety, w spotkaniu prowadzonym przez Macieja Rydzewskiego, dyrektora ds. infrastruktury w firmie „GoodLife”, i Piotra Żbika, architekta, nie wziął udziału prezes Jan Nowicki, który był inicjatorem pomysłu pracy na otwartej przestrzeni biurowej. Zgodnie z jego intencjami zmiana siedziby centrali miała być dla pracowników czytelnym komunikatem, że nadchodzi dla firmy era szybszego działania i efektywniejszej współpracy ludzi i zespołów.

Nowe biuro zostało zaprojektowane z myślą o codziennych spotkaniach zawodowych i nieformalnych menedżerów oraz pracowników z różnych zespołów. Zwiększono liczbę sal konferencyjnych i miejsc do indywidualnych rozmów oraz do pracy w ciszy. Mimo to pracownicy nie są z tej koncepcji zadowoleni. Podczas spotkania padają głosy, że otwarta przestrzeń odbierze ludziom prywatność i zmniejszy ich efektywność działania.

Rydzewski i Żbik postanowili, że trzeba zmodyfikować projekt i w ten sposób pomóc w rozwiązaniu spornych kwestii. Jednak propozycja większego zindywidualizowania stanowisk pracy (różne meble i zróżnicowana wysokość ścianek działowych) podraża projekt, a jednocześnie jest zaprzeczeniem pomysłu prezesa o unifikacji miejsc pracy. Czy jest to dobre rozwiązanie?

Jaką decyzję powinien podjąć zespół projektowy i jak najlepiej można ją wdrożyć? Czterech ekspertów przedstawia swoje opinie.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż
Przeczytaj streszczenie »

Coraz więcej firm stara się opracować nowe metody i rozwiązania w celu zwiększenia efektywności sprzedaży. Przedstawiamy zatem opinie praktyków i liderów biznesu, którzy w swoich firmach wykorzystują różne sposoby działania i rozwiązania w tym obszarze.

Odwaga jako umiejętność
Przeczytaj streszczenie »

Wiceprezes pionu demaskuje korupcyjne praktyki na najwyższym poziomie organizacji. Młody menedżer nie chce pracować przy ulubionym projekcie swojego szefa, ponieważ boi się, że zdyskredytuje on całą organizację. Dyrektor zarządzający apeluje do zarządu o dokonanie poważnej inwestycji w przyjazną środowisku technologię, pomimo nacisków wywieranych przez wpływowych i wrogo nastawionych członków, próbujących go od tego odwieść. Takie rzeczy mają miejsce codziennie w firmach na całym świecie. Co kryje się za tymi ryzykownymi i często odważnymi czynami?

Jak zauważyła autorka, odwaga w biznesie rzadko przypomina heroiczną impulsywność, która niekiedy objawia się w sytuacjach śmiertelnego zagrożenia. Jest to raczej podejmowanie pewnego rodzaju skalkulowanego ryzyka, umiejętność zgłębiana i doskonalona latami. Inteligentne podejmowanie ryzyka wymaga zrozumienia koncepcji nazywanej przez autorkę „rachunkiem odwagi”. Składa się ona z sześciu odrębnych procesów decyzyjnych, które zwiększają prawdopodobieństwo wygranej, pozwalając uniknąć zbyt raptownych czy nieskutecznych działań. Są to między innymi: wyznaczenie realistycznych celów, przechylenie szali wpływów na swoją stronę, zestawienie zagrożeń i korzyści oraz opracowanie planów awaryjnych.

Gdy umiejętności potrzebne do podjęcia odważnych decyzji zbiegną się z filozofią osobistą, organizacyjną czy społeczną, menedżer może wykonywać śmiałe kroki, które prowadzą do sukcesu firmy i powodzenia w karierze.

Jaka jest twoja historia?
Przeczytaj streszczenie »

Jeśli chcesz dokonać dużej zmiany w karierze zawodowej, opowiedzenie historii o twoim zawodowym „ja” sprawi, że inni uwierzą w ciebie i w twoją zdolność do dokonania z powodzeniem owego skoku. Pomoże ci także uwierzyć w siebie. Opowieść nada znaczenie twojej historii zawodowej i da ci pewność, że przechodząc do czegoś nowego, nie odrzucasz wszystkiego, na co tak ciężko pracowałeś.

Niestety, jak wyjaśniają autorzy w tym artykule, większość z nas nie potrafi zaprząc potęgi opowiadania historii do realizacji naszych celów zawodowych lub robi to źle. Opowieści o okresie zmian stanowią wyjątkowe wyzwanie. Nie wiemy, jak pogodzić wbudowane nieciągłości w naszym życiu zawodowym, i często ograniczamy się do relacjonowania suchych faktów. Przedstawiamy się jako osoby bezpieczne – i tym samym nudne i bez wyrazu.

Taki kompromis nie jest konieczny. Historia zmiany ma swój wewnętrzny, naturalny dramatyzm. Protagonistą jesteś rzecz jasna ty, a stawką jest twoja kariera. Być może przydarzyło ci się coś lub naszła cię myśl, która sprawiła, że uświadomiłeś sobie, że to sytuacja, z której nie ma odwrotu. Ten rodzaj zerwania z przeszłością zmusi cię do odkrycia, kim naprawdę jesteś. Brak ciągłości i napięcia będą częścią tego procesu. Jeśli tych elementów zabraknie w twojej opowieści, będzie ona zupełnie bez polotu.

Jak jednak – przy tych wszystkich zwrotach akcji – wykazać się jednocześnie jakąś stabilnością i zyskać zaufanie odbiorców? Możesz to uzyskać, podkreślając ciągłość i przyczynowość – innymi słowymi, pokazując, że twoja przeszłość wiąże się jakoś z teraźniejszością. I – idąc tym tropem – dowodząc, że przed sobą masz przyszłość wspartą na solidnych podstawach. Jeśli twoja opowieść o okresie przejścia będzie spójna, uda ci się przekonać słuchacza – i utwierdzić w tym samego siebie – że zmiana ma dla ciebie sens i przyniesie ci powodzenie.

Awansujesz pracownika? Pamiętaj o różnicach w odporności psychicznej kobiet i mężczyzn
Przeczytaj streszczenie »

Rekrutując i awansując pracowników, warto patrzeć nie tylko na ich umiejętności i doświadczenie, ale również na ich odporność psychiczną. Oceniając pracowników pod tym drugim względem, szefowie powinni jednak pamiętać, by inaczej traktować kobiety menedżerów i mężczyzn menedżerów. Te dwie grupy znacznie się bowiem od siebie różnią w czynnikach odporności, które decydują o ich sukcesie.

    1 2 3 4 5 6 7 8 następna »

HBRP nr 136
czerwiec, 2014

HBRP nr 136, czerwiec 2014 HBRP nr 136, czerwiec 2014

HBRP nr 135
maj, 2014

HBRP nr 135, maj 2014 HBRP nr 135, maj 2014

HBRP nr 134
kwiecień, 2014

HBRP nr 134, kwiecień 2014 HBRP nr 134, kwiecień 2014

HBRP nr 133
marzec, 2014

HBRP nr 133, marzec 2014 HBRP nr 133, marzec 2014

HBRP nr 132
luty, 2014

HBRP nr 132, luty 2014 HBRP nr 132, luty 2014

HBRP nr 130-131
grudzień-styczeń, 2013

HBRP nr 130-131, grudzień-styczeń 2013 HBRP nr 130-131, grudzień-styczeń 2013

HBRP nr 129
listopad, 2013

HBRP nr 129, listopad 2013 HBRP nr 129, listopad 2013

HBRP nr 128
październik, 2013

HBRP nr 128, październik 2013 HBRP nr 128, październik 2013

HBRP nr 127
wrzesień, 2013

HBRP nr 127, wrzesień 2013 HBRP nr 127, wrzesień 2013

HBRP nr 125-126
lipiec-sierpień, 2013

HBRP nr 125-126, lipiec-sierpień 2013 HBRP nr 125-126, lipiec-sierpień 2013

HBRP nr 124
czerwiec, 2013

HBRP nr 124, czerwiec 2013 HBRP nr 124, czerwiec 2013

HBRP nr 123
maj, 2013

HBRP nr 123, maj 2013 HBRP nr 123, maj 2013

HBRP nr 122
kwiecień, 2013

HBRP nr 122, kwiecień 2013 HBRP nr 122, kwiecień 2013

HBRP nr 121
marzec, 2013

HBRP nr 121, marzec 2013 HBRP nr 121, marzec 2013

HBRP nr 120
luty, 2013

HBRP nr 120, luty 2013 HBRP nr 120, luty 2013

HBRP nr 118/119
grudzień-styczeń, 2012

HBRP nr 118/119, grudzień-styczeń 2012 HBRP nr 118/119, grudzień-styczeń 2012

HBRP nr 117
listopad, 2012

HBRP nr 117, listopad 2012 HBRP nr 117, listopad 2012
Szukaj artykułu po tagach:
. E-NEWSLETTER