Skarbnicy i dyrektorzy finansowi doskonale radzą sobie z pomiarem i zarządzaniem szerokim zakresem zagrożeń, takich jak: ryzyko finansowe (np. wahania waluty), ryzyko katastrof (np. wyciek substancji chemicznych) czy ryzyko operacyjne (np. awaria systemu komputerowego). Bronią przeciwko tym zagrożeniom są sprawdzone narzędzia, takie jak transakcja zabezpieczająca (hedging), ubezpieczenia czy systemy archiwizacji danych (backup systems). Niektóre firmy przyjęły praktykę zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa, integrując dostępne techniki zarządzania ryzykiem. Jednakże większość menedżerów nie zapobiega w systematyczny sposób najpoważniejszemu ryzyku, jakim są zagrożenia strategiczne, a więc ciąg zdarzeń i trendów w środowisku zewnętrznym, które mogą zniszczyć trajektorię wzrostu firmy oraz wartość dla udziałowców.

Ryzyko strategiczne może przyjąć wiele form, które są odmienne od tak znajomych zagrożeń, jak niepowodzenie transakcji przejęcia spółki czy wypuszczenie na rynek nowego produktu. Może to być powstanie nowej technologii, w wyniku której produkt traci na aktualności. Stopniowe zmiany na rynku mogą też prowadzić do powolnej erozji jednej z marek aż do momentu, kiedy jej utrzymanie będzie niemożliwe. Albo na skutek gwałtowanie zmieniających się upodobań klientów branża może ulec błyskawicznej transformacji. Zdaniem autorów, metodą na przetrwanie tych niebezpieczeństw jest umiejętność ich oceny i podjęcia właściwych kroków zaradczych.

Autorzy ujmują niebezpieczeństwa w siedem głównych kategorii (branża, technologia, marka, konkurencja, klient, projekt i rynek) oraz opisują szczególnie niebezpieczne przykłady w każdej z nich. Proponują również działania zapobiegające tym zagrożeniom oraz pokazują, jak poszczególne firmy (m.in. American Express, Coach i Air Liquide) posłużyły się nimi, aby zneutralizować ryzyko, a czasami je wykorzystać.

Redaktorzy HBR poszukiwali najlepszych nowych koncepcji, dotyczących praktyki zarządzania. Opracowali zbiór, który jest zarazem różnorodny i prowokujący. Lista HBR na 2004 rok obejmuje pojawiające się koncepcje zaczerpnięte z biologii, neurologii, teorii zarządzania i innych dziedzin. Oto niektóre z najważniejszych.

Richard Florida zastanawia się, dlaczego społeczeństwo amerykańskie nie traktuje swobodnego przepływu ludzi jako klucza do przewagi Stanów Zjednoczonych w „erze kreatywności”. Diane L. Coutu opisuje, w jaki sposób rewolucja w neurologii wywrze poważny wpływ na biznes. Clayton M. Christensen wyjaśnia „Prawo zachowania atrakcyjnych zysków”. Joel Kurtzman pyta, dokąd zmierza kapitał spekulacyjny. Robert Sutton informuje o pojawieniu się reguł zakazujących bydlakom wstępu do firm. Daniel H. Pink wyjaśnia, dlaczego firmy zaczynają cenić magistrów sztuk pięknych. Joseph Fuller zapytuje, czy dobiegła końca era publicznej spółki akcyjnej. Herminia Ibarra opisuje, w jaki sposób firmy powinny traktować menedżerów powracających z programów doskonalenia. Iqbal Quadir proponuje radykalne rozwiązanie problemów, na jakie napotykają kraje trzeciego świata w handlu.

Clay Shirky opisuje, w jaki sposób nowa technologia umożliwi firmom pozyskanie z sieci społecznych ogromnych ilości danych w czasie rzeczywistym. Thomas A. Stewart wyjaśnia, dlaczego żarty są skarbnicą informacji o tym, co się naprawdę dzieje w firmie. Zaś Ray Kurzwell argumentuje, że chociaż ceny akcji firm technologicznych przeżywały okresowe wzrosty i spadki, technologia nieustannie szła do przodu.

Z wielu powodów zwiększanie sprzedaży i przychodów jest dziś trudniejsze niż kiedykolwiek. Nawet w okresie boomu gospodarczego lat 90. tylko niewielki procent przedsiębiorstw cieszył się stałym, dwucyfrowym wzrostem przychodów ze sprzedaży. Ale i w ich przypadku wzrost był często efektem krótkookresowych posunięć, takich jak fuzje, przejęcia lub inflacyjne podnoszenie cen, które nie stanowią stabilnej podstawy dla utrzymywania wysokiego tempa wzrostu w długim okresie. Istnieje wyjście z tej niełatwej sytuacji. Możliwości pokonania bariery wzrostu dla wielu firm są większe, niż mogłoby się wydawać. Wymaga to jednak innego niż tradycyjne spojrzenia na strategię i źródła wzrostu.

Autorzy artykułu twierdzą, że przedsiębiorstwa mogą zapewnić sobie stałe tempo wzrostu przychodów dzięki wykorzystywaniu tzw. ukrytych zasobów, czyli szerokiego wachlarza niewykorzystanych dotąd, niematerialnych zasobów i umiejętności, które znajdują się w ich posiadaniu. Do tej pory większość badań dotyczących zasobów o charakterze niematerialnym koncentrowała się na własności intelektualnej i rynkowej marki. W prezentowanym artykule autorzy ujawniają cały szereg innych tego rodzaju zasobów, które mogą stanowić źródło przyszłego wzrostu firmy. Wyróżniają cztery zasadnicze kategorie tychże aktywów: relacje z klientami, strategiczne „nieruchomości”, sieci powiązań oraz informacje. Następnie podają przykłady przedsiębiorstw, które wykorzystują te zasoby z pożytkiem dla wzrostu ich przychodów. Kadra menedżerska przez całe lata była uczona jak generować wzrost sprzedaży za pomocą takich narzędzi jak: własne produkty, moce produkcyjne i ludzie. Obecnie menedżerowie powinni się skupić na odkrywaniu i uwalnianiu ukrytych zasobów. Dokonanie takiej zmiany w sposobie myślenia menedżerów nie jest zadaniem łatwym, ale przedsiębiorstwa, którym się to uda, będą w stanie nie tylko tworzyć nową wartość dla swoich nabywców, ale i osiągać dwucyfrowe tempo wzrostu sprzedaży i zysków.