Wiele firm uznaje rozwój produktów za główny motor swojego rozwoju. Firmy wypuszczają więc nowe towary niemal za wszelką cenę. Trudno im się dziwić. Nnowe pozycje w ofercie pozwalają uciec standaryzacji i wynikającemu z niej spadkowi zysków. Pobudzają też popyt, zwiększając przychody. Jeden z najbardziej cenionych konsultantów zarządzania na świecie twierdzi jednak, że menedżerowie powinni ograniczyć liczbę produktów zarówno nowych, jak i już istniejących. W wywiadzie podaje, że drastyczne zawężenie oferty wyzwala bowiem ogromny potencjał - obniża koszty o 10 do 25% i podnosi przychody o 5 aż do 40%.

O sposobach motywowania podwładnych i roli misji w nakreślaniu kierunków codziennych działań z Markiem Gottfredsonem, jednym z najbardziej uznanych konsultantów na świecie, rozmawia Andrzej Łokaj, redaktor HBRP.

Nowi prezesi i dyrektorzy generalni mają niewiele czasu, aby pokazać, że są w stanie poprawić wyniki firmy. (W roku 2006 około 40% prezesów firm, którzy zrezygnowali z pełnionej funkcji, odeszło po zaledwie 1,8 roku pracy, a wielu spośród nich zostało zmuszonych do rezygnacji). Przywódcy mają więc najwyżej kilka lat na osiągnięcie lepszych wyników, zwiększenie udziału w rynku czy prześcignięcie konkurencji, w zależności od tego, czego wymaga sytuacja. Jednak nie są w stanie wyznaczyć konkretnych celów bez uprzedniej dokładnej analizy mocnych i słabych stron swoich firm, jak również stojących przed nimi szans i zagrożeń. W tym artykule konsultanci firmy Bain & Company, Gottfredson,
Schaubert i Saenz, prezentują model diagnostyczny, który pomoże organizacji odpowiedzieć na wszystkie te pytania, co z kolei pozwoli na wyznaczenie rozsądnych celów i kierunków działań naprawczych.

Model został stworzony na podstawie czterech powszechnie uznanych reguł. Pierwsza – koszty i ceny niemal zawsze spadają. Druga – możliwości firmy wyznacza jej pozycja względem konkurencji. Trzecia – ani klienci, ani pula zysków nie są niezmienne. I czwarta – najlepsze efekty daje prostota. Każdą z tych reguł autorzy ilustrują zestawem pytań i narzędzi analitycznych. Oczywiście, każdy menedżer na podstawie oceny konkretnej sytuacji zdecyduje się położyć większy nacisk na wybrane elementy, zaś innym przypisze mniejsze znaczenie.

Jak szeroka powinna być twoja oferta produktowa lub usługowa, by zagwarantować firmie zarówno optymalne przychody, jak i optymalne zyski? W większości firm liczba oferowanych produktów lub usług powinna być znacznie węższa niż obecnie. Faktem jest, że firmy znajdują się pod silną presją, by wykazywać jak największą innowacyjność w sferze ofert rynkowych. Jednak ciągłe wypuszczanie na rynek nowych wyrobów i poszerzanie istniejących linii produktów sprawia, że system operacji firmy staje się bardziej skomplikowany, a w miarę jak rosną koszty zarządzania tą złożonością, maleją zyski. Aby osiągnąć maksymalną rentowność, każda firma musi znaleźć swój punkt podparcia dźwigni innowacyjnej – punkt, od którego każdy nowy produkt przynosi więcej strat niż zysków.

Zwykłe metody redukcji złożoności nie przynoszą spodziewanych efektów, ponieważ próbują rozwiązać problem na etapie produkcji, a nie u źródła, którym jest linia produktów. Autorzy artykułu, Mark Gottfredson i Keith Aspinall z firmy Bain & Company, opracowali metodę, która wykracza poza typowe programy, takie jak 6 Sigma lub program odchudzenia operacji. Pozwala ona wykorzenić złożoność ukrytą w łańcuchu produkcyjno-sprzedażowym.

Na początku należy postawić sobie pytanie: jak wyglądałaby nasza firma, gdyby wytwarzała i sprzedawała tylko jeden produkt lub usługę? Innymi słowy, należy poszukać odpowiednika uniwersalnego modelu T Henry’ego Forda; dla firmy Starbucks mogłaby to być średniej wielkości filiżanka kawy z ekspresu, a dla banku – podstawowe konto osobiste. Następnie należy z powrotem zwiększać stopień złożoności systemu operacyjnego – produkt po produkcie – i uważnie szacować wpływ tego procesu zarówno na wielkość sprzedaży, jak i na poziom kosztów na całej długości łańcucha produkcyjno-sprzedażowego. Punkt, od którego koszty zaczną przewyższać dodatkowe przychody, będzie punktem podparcia dźwigni innowacyjnej.

Dziś, gdy globalizacja gospodarki zmienia zasady walki konkurencyjnej, pozyskiwanie źródeł dostaw albo prościej – zaopatrzenie przestaje być marginalną funkcją przedsiębiorstwa, a staje się jedną z podstawowych. Zawsze istotna z punktu widzenia kosztów funkcja ta staje się obecnie także szansą strategiczną. Niestety, tylko nieliczne przedsiębiorstwa są do tego przygotowane.

Outsourcing rozwija się w takim stopniu, że nawet najbardziej podstawowe funkcje firmy, takie jak technologia, badania i rozwój, produkcja czy marketing, mogą być przenoszone na zewnątrz. To z kolei zmienia sposób myślenia przedsiębiorstw o własnej organizacji, łańcuchu produkcyjno-sprzedażowym oraz o budowaniu pozycji konkurencyjnej na rynku.

Istnieje już spora grupa nowatorskich przedsiębiorstw, które przekształciły czysto wewnętrzne dotąd funkcje i działy w odrębne przedsięwzięcia. Firmy takie jak UPS, Solectron czy Hewitt stworzyły zupełnie nowe modele biznesu, łącząc w obrębie pojedynczej funkcji skalę i umiejętności działania. Wraz z rozwojem tych i podobnych im funkcjonalnie zorientowanych przedsiębiorstw rośnie również potencjalna wartość outsourcingu dla wszystkich firm.

Przemiana pionowo zintegrowanej organizacji w wyspecjalizowanego dostawcę wybranej funkcji biznesowej nie jest strategią odpowiednią dla wszystkich. Lecz w interesie każdej firmy jest dokonanie rygorystycznej oceny każdej ze swoich funkcji, by stwierdzić, która z nich może kandydować do wyprowadzenia na zewnątrz. W niniejszym artykule autorzy prezentują prostą, trzystopniową procedurę służącą ocenie, które funkcje należy realizować samemu i chronić, które i przez kogo powinny być dostarczane z zewnątrz, a które mogą stać się podstawą uruchomienia nowego biznesu. Efektem tego typu analizy jest stworzenie kompletnej strategii pozyskiwania zdolności biznesowych.