Gdy działania marketingowe są ściśle skoordynowane ze strategią firmy, generują wzrost. Jednak w zbyt wielu przypadkach między marketingiem a strategią jest pewien dystans. Posługując się standardowymi sposobami pomiaru, takimi jak liczba klientów ponawiających zakupy, możemy dojść do wniosku, że wszystko działa jak należy. Jednak gdy strategia firmy zasadza się na zwiększaniu udziału w rynku, to wzrost liczby ponownych zakupów nie wystarczy do osiągnięcia celu. W wielu organizacjach marketing żyje w oderwaniu od kadry zarządzającej najwyższego szczebla i zarządu. Menedżerowie tego działu rzadko ponoszą odpowiedzialność za osiągnięcie zakładanego zwrotu z inwestycji (ROI) i nieczęsto muszą udowadniać, jak to, co robią, przyczynia się do realizacji strategii. Nie można tu jednak mówić o rażącym niedbalstwie. Przeciwnie, większość firm bardzo stara się prowadzić skuteczny marketing. Mamy raczej do czynienia z przypadkiem krótkowzroczności. Nikt w organizacji nie widzi związku między marketingiem a strategią na tyle wyraźnie, aby rozpoznać problem i zabrać się za rozwiązanie go.

Ów kryzys strategii marketingowej wymaga uwagi na najwyższym szczeblu hierarchii – ze strony samego zarządu. Autorzy artykułu proponują prosty zestaw narzędzi, które pomogą nadać marketingowi właściwe znaczenie. Z ich pomocą dyrektorzy przekonają się, na ile dobrze działania marketingowe wspierają realizację strategii, a zarząd będzie w stanie dokonać odpowiednich korekt, dzięki którym firma powróci na ścieżkę wzrostu.

Dlaczego firmy wiążą klientów długoterminowymi umowami, nakładają na nich niezliczone opłaty oraz wprowadzają w błąd, przedstawiając ważne treści drobnym drukiem? Dlatego, że zagubieni i zdezorientowani klienci podejmują błędne decyzje zakupowe, a to się firmom opłaca. Większość przedsiębiorstw, które czerpią zyski z konsternacji klientów, stacza się po równi pochyłej. Z upływem czasu ich zorientowane na klienta strategie, mające na celu zapewnienie mu wartości, przekształciły się w podstępne praktyki, zorientowane na maksymalizację interesu firmy kosztem klientów. Trudno się zatem dziwić, że kiedy na rynku pojawia się konkurencyjna firma z przyjazną ofertą, klienci masowo do niej odchodzą.

Podstępne strategie czerpania korzyści kosztem klientów można powszechnie spotkać w takich branżach jak telefonia komórkowa, bankowość detaliczna i kluby fitness. Bogatą ofertę produktową, zawierającą różne opcje cenowe, opracowano po to, aby zaspokoić potrzeby różnorodnych segmentów klientów. Jednak firmy wykorzystują ten swój atut w nieuczciwy sposób. Niezdolność klientów do sprecyzowania swoich potrzeb (na przykład liczby darmowych minut wykorzystywanych w miesiącu) obracają przeciwko nim, utrudniając w różny sposób wybór optymalnego produktu. Analogicznie, opłaty i prowizje pierwotnie stworzone po to, aby rekompensować koszty niepożądanych zachowań konsumentów (jak wystawianie czeków bez pokrycia), okazały się cennym źródłem zysków. Dlatego firmy nie mają żadnego interesu w tym, aby przestrzegać przed nimi swoich klientów.

Tam, gdzie czerpanie korzyści kosztem klientów jest powszechne, wykorzystanie ich niezadowolenia oraz zaproponowanie przejrzystej i przyjaznej alternatywy to doskonały sposób na dynamiczny wzrost.