Skarbnicy i dyrektorzy finansowi doskonale radzą sobie z pomiarem i zarządzaniem szerokim zakresem zagrożeń, takich jak: ryzyko finansowe (np. wahania waluty), ryzyko katastrof (np. wyciek substancji chemicznych) czy ryzyko operacyjne (np. awaria systemu komputerowego). Bronią przeciwko tym zagrożeniom są sprawdzone narzędzia, takie jak transakcja zabezpieczająca (hedging), ubezpieczenia czy systemy archiwizacji danych (backup systems). Niektóre firmy przyjęły praktykę zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa, integrując dostępne techniki zarządzania ryzykiem. Jednakże większość menedżerów nie zapobiega w systematyczny sposób najpoważniejszemu ryzyku, jakim są zagrożenia strategiczne, a więc ciąg zdarzeń i trendów w środowisku zewnętrznym, które mogą zniszczyć trajektorię wzrostu firmy oraz wartość dla udziałowców.

Ryzyko strategiczne może przyjąć wiele form, które są odmienne od tak znajomych zagrożeń, jak niepowodzenie transakcji przejęcia spółki czy wypuszczenie na rynek nowego produktu. Może to być powstanie nowej technologii, w wyniku której produkt traci na aktualności. Stopniowe zmiany na rynku mogą też prowadzić do powolnej erozji jednej z marek aż do momentu, kiedy jej utrzymanie będzie niemożliwe. Albo na skutek gwałtowanie zmieniających się upodobań klientów branża może ulec błyskawicznej transformacji. Zdaniem autorów, metodą na przetrwanie tych niebezpieczeństw jest umiejętność ich oceny i podjęcia właściwych kroków zaradczych.

Autorzy ujmują niebezpieczeństwa w siedem głównych kategorii (branża, technologia, marka, konkurencja, klient, projekt i rynek) oraz opisują szczególnie niebezpieczne przykłady w każdej z nich. Proponują również działania zapobiegające tym zagrożeniom oraz pokazują, jak poszczególne firmy (m.in. American Express, Coach i Air Liquide) posłużyły się nimi, aby zneutralizować ryzyko, a czasami je wykorzystać.