Harvard Business Review Polska

Zrównoważony rozwój: główny motor dzisiejszych innowacji

Zrównoważony rozwój: główny motor dzisiejszych innowacji

Nie ma alternatywy dla zrównoważonego rozwoju. A jednak wiele przedsiębiorstw sądzi, że im więcej starań włożą w to, by stać się bardziej przyjazne dla środowiska, tym mocniej zaszkodzą własnej konkurencyjności. Poniosą większe koszty bez gwarancji natychmiastowych korzyści finansowych. Wystarczy porozmawiać odpowiednio długo z prezesami, zwłaszcza firm amerykańskich i europejskich, by dali oni upust swoim obawom: ograniczając szkodliwy wpływ działalności operacyjnej na środowisko i tworząc „zielone” produkty, stawiamy się w niekorzystnej sytuacji wobec rywali z krajów rozwijających się, którzy nie podlegają tym samym naciskom; nasi dostawcy nie zaopatrują nas w ekologiczne materiały i komponenty ani nie prowadzą przejrzystej polityki ekologicznej; ograniczenie szkodliwości naszych procesów produkcyjnych wymagałoby zakupu nowych urządzeń i wdrożenia nowych procesów, a klienci nie będą kupować droższych ekoproduktów, szczególnie podczas kryzysu. Dlatego właśnie większość menedżerów uważa działania na rzecz zrównoważonego rozwoju za element społecznej odpowiedzialności biznesu, który jest niespójny z normalnymi celami komercyjnymi firmy. W tej sytuacji trudno się dziwić, że walka o uratowanie naszej planety przeobraziła się w zażarte boje pomiędzy rządami a przedsiębiorstwami, przedsiębiorstwami a aktywistami ruchów konsumenckich, a niekiedy pomiędzy aktywistami ruchów konsumenckich a rządami...
Pełny artykuł zawiera: 34182 znaków
Przeczytaj streszczenie »

Biblioteka wiedzy
Artykuł dostępny w wersji online
PrzejdŸź do sklepu
Autorzy
Ram Nidumolu jest założycielem i prezesem firmy InnovaStrat z Santa Cruz w Kalifornii, która pomaga firmom w projektowaniu i wdrażaniu strategii zrównoważonego rozwoju i nowych modeli biznesowych.
C.K. Prahalad jest profesorem strategii korporacji w katedrze ufundowanej przez Paula i Ruth McCrackenów w Szkole Biznesu Uniwersytetu Michigan w Ann Arbor.
M.R. Rangaswami jest założycielem Corporate Eco Forum, globalnej organizacji skupiającej menedżerów wyższego szczebla, i współzałożycielem firmy Sand Hill Group z San Francisco, zajmującej się zarządzaniem strategicznym, inwestycjami i doradztwem.
Źródło
Harvard Business Review Polska nr 85, marzec 2010
Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 85, marzec 2010 »

Artykuł numer: R0909E


Zawartość numeru HBRP »
Tagi powiązane z artykułem
Polecamy również:
Życie zaczyna się po czterdziestce
Arie Ruttenberg, Carlo Strenger,
HBRP nr 68, październik 2008
Zamiast wchłaniać przejęte firmy, traktuj je jak partnerów
Prashant Kale, Harbir Singh, Anand P. Raman,
HBRP nr 98, kwiecień 2011
Jak uniknąć czterech pułapek, jakie niosą ze sobą systemy CRM
Phil Schefter, Frederick F. Reichheld, Darrell K. Rigby,
HBRP nr 34, grudzień 2005
Zrozumieć arabskich konsumentów
Vijay Mahajan,
HBRP nr 130-131, grudzień-styczeń 2013
Głęboka mądrość to więcej niż wiedza i informacja
Walter Swap, Dorothy Leonard,
HBRP nr 51, maj 2007
Najważniejszy jest wskaźnik wzrostu
Frederick F. Reichheld,
HBRP nr 15, maj 2004
Kiedy lider powinien przeprosić – a kiedy nie?
Barbara Kellerman,
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007
Sprzedaż skoncentrowana na kliencie
Arkadiusz Nowiński, Marek Podstawa, Agnieszka Kubera, David Lambert,
HBRP nr 100, czerwiec 2011
Nowy wymiar wyzwań
HBRP nr 82-83, grudzień-styczeń 2009
Sekret wydajnych fabryk: efektywne uczenie się
Luk N. Van Wassenhove, Michael A. Lapré,
HBRP nr 6, sierpień 2003
Jak przyciągnąć klienta i nie wpaść w pułapkę niskich cen?
Radosław Przybył, Damian Zapłata,
HBRP nr 35, styczeń 2006
Zdobywanie przewagi konkurencyjnej w trudnych warunkach
Bhaskar Chakravorti,
HBRP nr 101/102, lipiec-sierpień 2011
Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom
Maciej Bachman,
HBRP nr 57, listopad 2007
Ostrzeżenie dla nowych szefów: czyha na was siedem niespodzianek!
Nitin Nohria, Jay W. Lorsch, Michael E. Porter,
HBRP nr 26, kwiecień 2005